Feedback assertivo

Por Moisés Costa

Dezenas de profissionais se queixam de que seus chefes não dão feedback, e a resposta pra isso é simples: as pessoas não sabem nem dá nem receber feedback. Essa palavrinha tem se tornado comum no ambiente organizacional e sido também motivo de desentendimentos. Nos escritórios de advocacia ou em departamentos jurídicos, há sempre a necessidade dos líderes darem um retorno aos liderados, seja para apontar falhas ou para enaltecer certas qualidades. O propósito do feedback é exatamente este, dar a uma pessoa uma informação estruturada sobre sua performance contínua ou específica, de forma a melhorar seu desempenho. Porém, se o líder não consegue relatar os fatos, correrá sério risco de ser surpreendido com um “Me dê um exemplo”.

A conversa deve sempre começar pelos pontos positivos, que ainda podem ser melhorados. Em seguida fala-se dos pontos negativos, e a crítica deve ser direta e clara, sem rodeios. Suposições não são bem vindas neste momento, e o liderado tem todo direito de saber exatamente onde melhorar, e isso se dá com demonstração dos fatos. O término dessa conversa deve sempre terminar em uma proposta de desenvolvimento, que terá de ser monitorada. O feedback precisa ser sincero, amigo e ético.

Confiram o artigo do Marco Rotta, para o site nerds-on, e boa sorte em seu feedback.

Bertrand

“Se você é líder ou liderado – e geralmente somos ambos – em algum momento da sua carreira (espero que em muitos!) deve ter dado ou recebido feedback. Sem medo de errar, lamento informar que algumas destas situações não foram um feedback. Um feedback cujo principal motivador não seja que o receptor possa saber onde está acertando e entender claramente onde deve melhorar, não merece este nome. Não se assuste ao perceber que muita gente chama de feedback meros eventos para descarregar sua ansiedade, para xingar, para desabafar ou para puxar o saco. Nada disto é feedback.

Outra coisa importante é que, não raro, o feedback costuma ser percebido como um caminho do líder para o liderado (ou pior, do chefe para o subordinado), quando na verdade pode ser uma via de mão dupla. Os teóricos do assunto talvez queiram me criticar nesta altura, porque afinal de contas normalmente se vende o feedback como uma via de mão única, onde alguém evidencia sua percepção sobre outra pessoa, e a esta pessoa é sugerido que não retruque. Concordo com essa abordagem até certo ponto, e não acho que retrucar um feedback (especialmente um negativo) seja boa ideia, porque pode acabar em confusão, perdendo-se todo o benefício que poderia surgir dele. O que estou defendendo é que o liderado tem todo o direito de, em um momento apropriado e distinto do seu próprio feedback, “presentear” a sua liderança (e por que não os seus colegas?) com um feedback honesto e construtivo.

Uma das lições que aprendi é de que somos muito ruins em julgar nossos próprios resultados, e é nisto que reside o valor de um bom feedback. Voltando ao assunto do artigo, apresento-lhes a frase que pode tornar este momento ainda mais especial, ou mesmo corrigir algum desvio sem que ambos partam para o embate: “dê-me um exemplo”.

Esta pequena frase é importante porque evidencia e pode corrigir o maior problema de um feedback mal elaborado: a ausência de fatos que sustentem as percepções. Quem prepara o feedback deve ter muito cuidado com isto, e quem recebe tem o direito de perguntar para entender corretamente o que está sendo dito. Se o seu líder (chefe, se preferir) não é capaz de evidenciar nenhuma percepção com um exemplo, algo está errado. E o que está sendo dito pode não ser verdade, ou pode estar revestindo a verdadeira percepção. Note que estou falando que “pode”, e ao mesmo tempo reconheço que existem percepções sutis que podem carecer de exemplos. Que elas não sejam maioria, todavia.

Além disso, um feedback acompanhado de um exemplo é muito mais rico, seja ele positivo ou negativo. Imaginem o cenário onde a liderança pretende dar um feedback de orientação porque percebe problemas de comunicação.

Cenário 1:
- “Fulano, sua comunicação com o cliente está complicada. Por favor, melhore”.

Se você se comunicou apenas uma vez na vida com o cliente, seria fácil perceber onde foi o problema, mas em centenas de contatos durante vários meses, a frase acima soa como agulha em um palheiro. Além disso, o que será que significa “complicada”?

Agora vejamos uma alternativa com exemplo:

Cenário 2:
- “Fulano, sua comunicação com o cliente é muito informal. Naquele e-mail enviado no dia 12, você usou abreviações inadequadas (“vc”) e enviou sua mensagem pelo e-mail pessoal”.

Opa! Muito mais claro, não é mesmo? Agora sabemos que o problema está na comunicação escrita, e temos dois exemplos de coisas que estão gerando o impacto negativo para a empresa (falaremos deste item em outro artigo). Melhor ainda seria neste momento o receptor do feedback perguntar se o problema é somente na comunicação escrita ou também na verbal, explorando outras nuances do problema. Assim as coisas certamente ficarão ainda mais claras.

Se você é líder e está encarregado de dar feedback a alguém, procure evidenciar o máximo possível suas percepção. Não o faça como forma de defesa, mas como forma de esclarecimento. Mas também não elimine do feedback percepções genuínas para as quais lhe faltam um exemplo; apenas faça com que eles sejam minoria. E você que recebe um feedback, o faça de peito aberto, mas questione para entender o que lhe é dito e, sempre que ficar em dúvida, peça um exemplo. Se o seu líder não sabe lhe dar exemplos que corroborem a maioria dos itens do seu feedback,você já sabe muito bem qual o primeiro item que você vai mencionar no feedback dele, não é mesmo? E já tem vários exemplos.”