Por Moisés Costa
“A Gestão do Conhecimento pode
ser vista como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e
utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização.”
Esse conceito, extraído do livro Gerenciando
Conhecimento de Jayme Teixeira, mostra o quão dependente de uma eficiente
gestão do conhecimento estão as organizações hoje. A correta prática de Gestão
do Conhecimento (GC) deve fazer parte do ambiente de qualquer organização, independente
de seu porte. Do comércio à indústria é preciso adotar as melhores práticas
para gerir o capital intelectual disponível, ou até para descobrir talentos.
A GC nos remete a um emaranhado
de conceitos, pois por ainda ser considerada uma área nova e ser um elo entre tecnologia da informação e administração, têm seu berço na estratégia,
cultura e sistemas de informação de uma organização. O campo do conhecimento é muito amplo, visto que
compreendê-lo nos remete a epistemologia,
que por sua vez é um ramo da filosofia. Isso é, ao descobrirmos cada vez mais
as práticas de Gestão do Conhecimento, nos deparamos com conceitos e fatos condizentes
com o gênero humano. Ou seja, para entendermos não só a idéia de “conhecimento”,
como também as práticas para geri-lo, precisamos também compreender as pessoas.
Na edição n.º 162 da revista Você
S.A, o artigo 10 maiores erros dos
líderes novatos[1] mostra os principais erros cometidos por
jovens gestores, mas me arrisco a dizer que são cometidos também por gestores
de maior experiência. Erros como Baixo
foco em pessoas, Descuidar-se da
comunicação, Comportar-se como
colega e Dificuldade em dar feedback fazem parte do cotidiano de
muitos gerentes e executivos. Pelo menos sete entre os 10 erros apontados estão
relacionados à gestão de pessoas. Com a economia em crescimento, abrem-se vagas
e falta gente qualificada. A saída é promover internamente os jovens talentos.
Normalmente esses jovens não possuem vivência suficiente para conduzir pessoas,
e dessa forma não conseguem ir além da administração de recursos tangíveis.
FIGUEIREDO, em seu artigo A gestão do conhecimento. O que há de mais
humano na gestão[2],
explora o que ele julga ser a parte submersa do iceberg, pontuando algumas atuações não tão mencionadas como
práticas, mas que são essenciais para uma eficiente Gestão do Conhecimento.
A primeira delas é a caça ao
desperdício de talentos. É comum percebermos colaboradores atuando em posições
que nada tem a ver com suas aspirações e potencial. Situações como essa podem
resultar em prejuízos, já que por um lado o colaborador encontra-se atuando em
local indevido ou incompatível com seu talento, estando totalmente desmotivado.
Por outro, a empresa é negligente diante da existência de postos mais apropriados
aos interesses próprios e ao desenvolvimento e desempenho desses colaboradores.
Isso é puramente contraproducente e incoerente visto pelos olhos da GC. Além
disso, os talentos, quando descobertos, não são treinados com antecedência.
O talento é a chave das
organizações, principalmente quando são formados internamente. As organizações
precisam desenvolver formas de localizar colaboradores e recursos mal alocados
e trata-los à luz da GC. Pessoas desempenhando trabalhos paralisantes e
submetidos à rotina jamais poderão trabalhar seu potencial, pois não basta ter
atitude se não tiver conhecimento. Muitos gerentes hoje exigem mais iniciativa
e atitude de seus subordinados. Porém, atitude sem conhecimentos e habilidades
é um perigo às organizações, pois uma coisa está diretamente vinculada à outra
na obtenção do sucesso e da sustentabilidade. Precisamos identificar aquelas
pessoas que tem mais facilidade em ensinar e solicitar ajuda. Essas são pessoas
voltadas para o aprendizado, podendo exercer papel intermediador entre os dois
extremos da estrutura organizacional. A comunicação eficiente parte dos
responsáveis pela empresa devendo passar pelos líderes de grupo e atingindo os
colaboradores. Esses intermediadores possuem uma postura aplicada ao
compartilhamento e disseminação do conhecimento agregado na organização.
Treinar os colaboradores para o compromisso com a coletividade e se
apresentarem sempre disponíveis para aprender e ensinar algo, valorizando os
que sabem e os que pedem ajuda, é papel do líder.
As organizações precisam
compreender que o “patrimônio” intelectual da companhia pode ser usado por ela,
mas não obtido. Esse conhecimento tácito está na mente das pessoas, e elas só
farão uso dele quando se sentirem confortáveis e satisfeitos com as políticas
impostas. Tratar adequadamente o capital intelectual é hoje o diferencial no
campo da estratégia, pois a soma desse conhecimento mobilizado (colocado em
ação) é o que determina a maneira de se atuar no mercado, de criar inteligência
competitiva, de se relacionar bem com cliente, fornecedor e pares, de investir
adequadamente em tecnologia e de manter os valores de uma organização,
priorizando sua marca. A gestão desse capital intelectual deve se certificar do
correto uso do saber para alcançar os objetivos organizacionais. Se não, de
nada adiantará.
