Em busca de uma carreira sólida

Ao montar em uma bicicleta e sair andando, dificilmente nos perguntamos como fazemos essa façanha sem cair para um dos lados. Jamais pensamos como esse ato acontece de forma tão automática. O pior é que, assim como andar de bicicleta, existem várias coisas que sabemos fazer, temos consciência, mas nunca paramos para pensar em como fazemos. No conceito de Epistemologia, isso se chama conhecimento tácito. É aquele conhecimento que adquirimos ao longo de nossas experiências, mas não conseguimos externar, simplesmente fazemos. Esse conhecimento está alojado na mente inconsciente, e buscamo-lo sempre que precisamos tomar decisões cotidianas, sejam elas de âmbito pessoal ou mesmo profissional. Essa base de conhecimento alimentada diariamente pelas situações informais nos fornece subsídios para a tomada de decisão. Seja na compra de um carro, na hora de escolher uma refeição, nas escolhas de carreira ou de negócios, sempre recorremos às experiências vividas. Se nas empresas a gestão desse conhecimento é utilizada exclusivamente para funções técnicas, também podemos utilizá-lo para gerir nossa carreira. Nos dias de hoje querer separar vida profissional da pessoal é pura utopia. As relações estão mais intensas, a informação está acessível e em grande volume, e por isso não tempos tempo de separar os papeis. Por isso que as empresas hoje valorizam os profissionais que desenvolvem projetos pessoais fora do escritório, proporcionando em sua vida pessoal um planejamento estratégico. O trabalho voluntário e a experiência internacional são grandes formas de aprendizado e muito consagradas entre os recrutadores. Toda e qualquer forma de aprendizado conta para a sua atuação – o desafio é aplicá-lo. Uma experiência interessante é tentarmos combinar os conhecimentos que já temos em outras áreas, e empregarmos o máximo de empenho, planejamento e organização em tudo que fizermos. Podemos buscar aprender com nossas experiências, sempre adquirindo novos conhecimentos, ou podemos deixar as coisas acontecerem e determinarem o rumo de nossas vidas. A escolha é nossa. Aliás, escolhas é o que teremos constantemente até o fim de nossas vidas. Seja criterioso em suas escolhas.

Funcionário Classe “A”

Por Moisés Costa

Jack Welch em seu livro Paixão por vencer comenta sobre uma forma que criou para gerenciar melhor as pessoas no ambiente organizacional. Vendo a diferença que existira entre os colaboradores, onde cada um possuía sua específica forma de contribuição para o alcance dos objetivos empresariais, além dos que nada contribuía, ele começou a rotular as pessoas atribuindo uma classe para determinadas condutas e costumes que regiam um grupo de pessoas. Com isso ele estabeleceu o funcionário Classe A, B e C, sendo que o Classe B se divide em dois subgrupos, sendo “B–” e “B+”.

Pois bem, a figura abaixo ilustra a posição de cada uma dessas classes, tendo como variáveis de medição os resultados e o comportamento esperado pela organização. Na variável resultado temos como ideal a pró-atividade, o alto nível de contribuição para se atingir os resultados esperados pela organização, a competência desse colaborador. Na variável comportamento, temos como ideal a postura adequada e condizente com os valores da organização, o nível de adequação do seu comportamento no grupo, o trato com todos os níveis organizacionais e a resiliência desse colaborador. Ambas as variáveis tem seus extremos como ponto ideal de localização no gráfico abaixo.

Imagem: www.slideshare.net/daniel.luz

Resumidamente falarei as características de cada classe. O funcionário “Classe A” é o perfil ideal de retenção das organizações. Porém para mantê-lo é necessário um ambiente que proporcione o desafio e a motivação. Esse profissional é pró-ativo, está sempre aberto para novas idéias e disposto a discutir critérios estabelecidos.

O “Classe B”, como dito anteriormente, é dividido em dois subgrupos, sendo o “B-” e o “B+”. O “Classe B+” tem um comportamento exemplar, é bacana e agradável e está sempre bem humorado. Tudo que pede para ele fazer ele diz que faz, está sempre disponível, mas quando faz o follo up ele diz “Veja bem...”. Ele já não consegue contribuir mais para os resultados pois ele não se atualiza, ele não vem acompanhando a evolução e seu diploma já perdeu a validade. Ele é de confiança, mas não adianta somente isso pois as empresas precisam de pessoas confiáveis e competentes, e esse último atributo não compõe esse perfil. Já o “Classe B-” é o verdadeiro idiota. Uma máquina de gerar resultados, é bom no que faz, conhece o mercado e pessoas influentes. Tem consistência no conhecimento das atividades, mas é um ríspido, um grosso e boçal na interação com pessoas. Normalmente o alto índice de indenizações em processos trabalhistas nas grandes organizações decorre da chefia desse profissional com seus subordinados.

O “Classe C”, que na média é a minoria segundo estatísticas, não contribui para os resultados e não tem comportamento adequado. Ele simplesmente precisa do emprego e normalmente é especialista em legislação trabalhista. Faz discípulos e coopta pessoas para sua ideologia. A sugestão do autor é que devemos demiti-lo antes que esse funcionário consiga estabilidade. A intenção é dar a esse indivíduo a oportunidade de rever seus valores e buscar reposicionamento no mercado de trabalho. Quando o funcionário chega nesse estágio dificilmente tem solução, e a tendência é corromper gradativamente seus pares e subordinados.

Temos duas constatações que afetam esse cenário. Primeiro que ninguém nasce “Classe C”, e segundo que todo empregado é um “Classe A” em seus primeiros dias de trabalho. Isso são constatações de gestores e departamentos de RH que recrutam e acompanham o desenvolvimento de suas equipes. Ou seja, a organização tem uma parcela de culpa na formação de empregados “Classe C”. A chefia que não estimula, que não desafia, que não dá feedback constante acaba permitindo que o funcionário “Classe A” vire “Classe B”, e consequentemente “Classe C”. Liderança pobre e mal preparada é que estraga as pessoas. Portanto, não basta rotular os empregados, é preciso rever as atitudes na gestão de pessoas e buscar adequação em prol dos resultados e do bom clima organizacional. Sem isso só teremos uma grande rotatividade entre colaboradores.