Em busca de uma carreira sólida

Ao montar em uma bicicleta e sair andando, dificilmente nos perguntamos como fazemos essa façanha sem cair para um dos lados. Jamais pensamos como esse ato acontece de forma tão automática. O pior é que, assim como andar de bicicleta, existem várias coisas que sabemos fazer, temos consciência, mas nunca paramos para pensar em como fazemos. No conceito de Epistemologia, isso se chama conhecimento tácito. É aquele conhecimento que adquirimos ao longo de nossas experiências, mas não conseguimos externar, simplesmente fazemos. Esse conhecimento está alojado na mente inconsciente, e buscamo-lo sempre que precisamos tomar decisões cotidianas, sejam elas de âmbito pessoal ou mesmo profissional. Essa base de conhecimento alimentada diariamente pelas situações informais nos fornece subsídios para a tomada de decisão. Seja na compra de um carro, na hora de escolher uma refeição, nas escolhas de carreira ou de negócios, sempre recorremos às experiências vividas. Se nas empresas a gestão desse conhecimento é utilizada exclusivamente para funções técnicas, também podemos utilizá-lo para gerir nossa carreira. Nos dias de hoje querer separar vida profissional da pessoal é pura utopia. As relações estão mais intensas, a informação está acessível e em grande volume, e por isso não tempos tempo de separar os papeis. Por isso que as empresas hoje valorizam os profissionais que desenvolvem projetos pessoais fora do escritório, proporcionando em sua vida pessoal um planejamento estratégico. O trabalho voluntário e a experiência internacional são grandes formas de aprendizado e muito consagradas entre os recrutadores. Toda e qualquer forma de aprendizado conta para a sua atuação – o desafio é aplicá-lo. Uma experiência interessante é tentarmos combinar os conhecimentos que já temos em outras áreas, e empregarmos o máximo de empenho, planejamento e organização em tudo que fizermos. Podemos buscar aprender com nossas experiências, sempre adquirindo novos conhecimentos, ou podemos deixar as coisas acontecerem e determinarem o rumo de nossas vidas. A escolha é nossa. Aliás, escolhas é o que teremos constantemente até o fim de nossas vidas. Seja criterioso em suas escolhas.

Funcionário Classe “A”

Por Moisés Costa

Jack Welch em seu livro Paixão por vencer comenta sobre uma forma que criou para gerenciar melhor as pessoas no ambiente organizacional. Vendo a diferença que existira entre os colaboradores, onde cada um possuía sua específica forma de contribuição para o alcance dos objetivos empresariais, além dos que nada contribuía, ele começou a rotular as pessoas atribuindo uma classe para determinadas condutas e costumes que regiam um grupo de pessoas. Com isso ele estabeleceu o funcionário Classe A, B e C, sendo que o Classe B se divide em dois subgrupos, sendo “B–” e “B+”.

Pois bem, a figura abaixo ilustra a posição de cada uma dessas classes, tendo como variáveis de medição os resultados e o comportamento esperado pela organização. Na variável resultado temos como ideal a pró-atividade, o alto nível de contribuição para se atingir os resultados esperados pela organização, a competência desse colaborador. Na variável comportamento, temos como ideal a postura adequada e condizente com os valores da organização, o nível de adequação do seu comportamento no grupo, o trato com todos os níveis organizacionais e a resiliência desse colaborador. Ambas as variáveis tem seus extremos como ponto ideal de localização no gráfico abaixo.

Imagem: www.slideshare.net/daniel.luz

Resumidamente falarei as características de cada classe. O funcionário “Classe A” é o perfil ideal de retenção das organizações. Porém para mantê-lo é necessário um ambiente que proporcione o desafio e a motivação. Esse profissional é pró-ativo, está sempre aberto para novas idéias e disposto a discutir critérios estabelecidos.

O “Classe B”, como dito anteriormente, é dividido em dois subgrupos, sendo o “B-” e o “B+”. O “Classe B+” tem um comportamento exemplar, é bacana e agradável e está sempre bem humorado. Tudo que pede para ele fazer ele diz que faz, está sempre disponível, mas quando faz o follo up ele diz “Veja bem...”. Ele já não consegue contribuir mais para os resultados pois ele não se atualiza, ele não vem acompanhando a evolução e seu diploma já perdeu a validade. Ele é de confiança, mas não adianta somente isso pois as empresas precisam de pessoas confiáveis e competentes, e esse último atributo não compõe esse perfil. Já o “Classe B-” é o verdadeiro idiota. Uma máquina de gerar resultados, é bom no que faz, conhece o mercado e pessoas influentes. Tem consistência no conhecimento das atividades, mas é um ríspido, um grosso e boçal na interação com pessoas. Normalmente o alto índice de indenizações em processos trabalhistas nas grandes organizações decorre da chefia desse profissional com seus subordinados.

O “Classe C”, que na média é a minoria segundo estatísticas, não contribui para os resultados e não tem comportamento adequado. Ele simplesmente precisa do emprego e normalmente é especialista em legislação trabalhista. Faz discípulos e coopta pessoas para sua ideologia. A sugestão do autor é que devemos demiti-lo antes que esse funcionário consiga estabilidade. A intenção é dar a esse indivíduo a oportunidade de rever seus valores e buscar reposicionamento no mercado de trabalho. Quando o funcionário chega nesse estágio dificilmente tem solução, e a tendência é corromper gradativamente seus pares e subordinados.

Temos duas constatações que afetam esse cenário. Primeiro que ninguém nasce “Classe C”, e segundo que todo empregado é um “Classe A” em seus primeiros dias de trabalho. Isso são constatações de gestores e departamentos de RH que recrutam e acompanham o desenvolvimento de suas equipes. Ou seja, a organização tem uma parcela de culpa na formação de empregados “Classe C”. A chefia que não estimula, que não desafia, que não dá feedback constante acaba permitindo que o funcionário “Classe A” vire “Classe B”, e consequentemente “Classe C”. Liderança pobre e mal preparada é que estraga as pessoas. Portanto, não basta rotular os empregados, é preciso rever as atitudes na gestão de pessoas e buscar adequação em prol dos resultados e do bom clima organizacional. Sem isso só teremos uma grande rotatividade entre colaboradores.

A importância da Administração Legal para os Escritórios de Advocacia

Por Moisés Costa

No intuito de obterem maior eficiência e qualidade em meio à competitividade, os escritórios de advocacia buscam uma modernização de suas estruturas organizacionais e administrativas, e o surgimento de novas bancas colocam os escritórios mais antigos numa preocupação frequente, que é a revisão de seus conceitos e métodos de gestão. 

Hoje, no campo da administração, várias ferramentas e modelos de gestão têm predominado no ambiente desses novos escritórios, que na maioria das vezes são criados por jovens advogados detentores de uma gama de informações privilegiadas. Esses jovens, nascidos a partir de 1980 (a chamada “Geração Y”), são profissionais que possuem a ousadia, a curiosidade e a determinação como características. Hoje é comum ter escritórios médios egressos de escritórios grandes, com novos pensamentos.

Escritórios de diferentes portes, ou até mesmo advogados que pretendem iniciar seu próprio negócio, são beneficiados pela utilização de novas soluções, pois os problemas são, na maioria das vezes, semelhantes. Muitos dos novos escritórios  esbarram em dificuldades na gestão por falta de planejamento prévio ou de uma estrutura organizada, e isso atinge também as grandes bancas. A diferença é que nos pequenos o declínio se dá num intervalo menor, comparado aos grandes, que possuem rotinas já definidas e que se perpetuam  ao longo do tempo e das crises. Para ambos o insucesso diante da concorrência e perda de talentos é certo. Nos dias atuais é cena comum profissionais promissores deixarem as grandes bancas por não enxergarem uma gestão compatível, ou que atenda a seus anseios. Isso sem contar o ambiente que não proporciona crescimento profissional, condições de trabalho adequadas e tecnologia avançada.

Muitos escritórios insistem em valorizar apenas o trabalho dos advogados, esquecendo que o administrativo tem vital importância nas atividades diárias. O gerenciamento eficiente das atividades internas dará o devido suporte aos advogados, liberando-os para a prática da advocacia, onde darão mais atenção ao cliente. Rotinas internas bem estruturadas e definidas aumentam a produtividade e libera o corpo jurídico para o acompanhamento forense, que é de vital importância. O advogado não pode apenas se ocupar com atividades internas vigentes do acompanhamento processual, pois é nos tribunais, repartições e congressos que ele trabalhará o network e a captação de clientes. O advogado precisa se mostrar, ser o cartão de visitas de seu escritório. 

O crescimento não planejado acontece em meio às crises internas, e à medida que vai aumentando o número de clientes e de processos reduz-se a flexibilidade e aumenta a complexidade dos problemas, e suas soluções tornam-se mais difíceis, exigindo a adoção de maiores controles. Isso ocorre por falta de padrões internos, o que leva a tomada de medidas nem sempre coerentes com os objetivos iniciais, e o advogado se vê envolvido em problemas de administração interna perdendo seu precioso tempo. Na figura de “advogado-administrador”, decisões são tomadas na intenção de solucionar os problemas que atingem a estrutura organizacional, e com o passar do tempo alguns controles vão deixando de existir e procedimentos vão ficando para trás, até o advogado ser surpreendido com a perda de um prazo processual. 

A figura do Administrador Legal se faz importante, pois o advogado deve gerar lucro, captar cliente e atender com qualidade e presteza. O advogado é o gerador de receita, portanto é necessário ter profissionais de outras áreas, não geradoras de receita, que sirvam de apoio à equipe jurídica, permitindo também que o advogado se atualize do ponto de vista intelectual e acadêmico. É fato que na maioria das vezes a figura do sócio é centralizadora, e isso deve mudar quando se busca uma profissionalização na sua gestão. O primeiro passo é aceitar que um grande escritório precisa ter profissionais capacitados em áreas específicas, como tecnologia, finanças, recursos humanos, planejamento estratégico, marketing¸ atendimento ao cliente, entre outras. 

Um escritório bem estruturado possui uma boa equipe jurídica e dispõe de um ou mais profissionais que se preocupam com todas as questões administrativas do escritório. Nesse caso, o advogado não pode esquecer que na advocacia, assim como em outros ramos, competências comportamentais e qualidades gerenciais se tornaram imprescindíveis para ascender na carreira. O advogado, por mais que se feche no universo jurídico, necessitará liderar equipes e gerenciar pessoas, e habilidades importantes deverão ser desenvolvidas, como liderança, comunicação interpessoal, capacidade de negociação, networking e conhecimento do mercado. Essa preocupação fará do advogado um profissional de sucesso, seja para quem trabalha em escritórios ou em departamentos jurídicos de empresas. Uma pesquisa da GVLaw, departamento de pós-graduação da Escola de Direito da Fundação Getúlio Vargas, indica que 80% dos advogados optam por adquirir conhecimento jurídico quando escolhem um curso de especialização ou pós-graduação, por acharem pouco nobre tratar de questões como gestão de equipes, captação de clientes ou marketing.

Finalizando, um escritório que possui tecnologia avançada, ferramentas gerenciais adequadas e rotinas de controle e revisão de atividades estará à frente da concorrência. O crescimento do escritório deve seguir sua capacidade de se gerir e a ciência da administração sugere hoje diversos instrumentos e métodos que possibilitam uma gestão eficiente. A solução para tantos problemas está na correta utilização desses instrumentos, preocupando-se com o planejamento estratégico e as necessidades de seus clientes.

Fonte: Conjur

Gestão do Conhecimento como diferencial estratégico

Por Moisés Costa

“A Gestão do Conhecimento pode ser vista como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização.” Esse conceito, extraído do livro Gerenciando Conhecimento de Jayme Teixeira, mostra o quão dependente de uma eficiente gestão do conhecimento estão as organizações hoje. A correta prática de Gestão do Conhecimento (GC) deve fazer parte do ambiente de qualquer organização, independente de seu porte. Do comércio à indústria é preciso adotar as melhores práticas para gerir o capital intelectual disponível, ou até para descobrir talentos.

A GC nos remete a um emaranhado de conceitos, pois por ainda ser considerada uma área nova e ser um elo entre tecnologia da informação e administração, têm seu berço na estratégia, cultura e sistemas de informação de uma organização. O campo do conhecimento é muito amplo, visto que compreendê-lo nos remete a epistemologia, que por sua vez é um ramo da filosofia. Isso é, ao descobrirmos cada vez mais as práticas de Gestão do Conhecimento, nos deparamos com conceitos e fatos condizentes com o gênero humano. Ou seja, para entendermos não só a idéia de “conhecimento”, como também as práticas para geri-lo, precisamos também compreender as pessoas.

Na edição n.º 162 da revista Você S.A, o artigo 10 maiores erros dos líderes novatos[1] mostra os principais erros cometidos por jovens gestores, mas me arrisco a dizer que são cometidos também por gestores de maior experiência. Erros como Baixo foco em pessoas, Descuidar-se da comunicação, Comportar-se como colega e Dificuldade em dar feedback fazem parte do cotidiano de muitos gerentes e executivos. Pelo menos sete entre os 10 erros apontados estão relacionados à gestão de pessoas. Com a economia em crescimento, abrem-se vagas e falta gente qualificada. A saída é promover internamente os jovens talentos. Normalmente esses jovens não possuem vivência suficiente para conduzir pessoas, e dessa forma não conseguem ir além da administração de recursos tangíveis. 

FIGUEIREDO, em seu artigo A gestão do conhecimento. O que há de mais humano na gestão[2], explora o que ele julga ser a parte submersa do iceberg, pontuando algumas atuações não tão mencionadas como práticas, mas que são essenciais para uma eficiente Gestão do Conhecimento.

A primeira delas é a caça ao desperdício de talentos. É comum percebermos colaboradores atuando em posições que nada tem a ver com suas aspirações e potencial. Situações como essa podem resultar em prejuízos, já que por um lado o colaborador encontra-se atuando em local indevido ou incompatível com seu talento, estando totalmente desmotivado. Por outro, a empresa é negligente diante da existência de postos mais apropriados aos interesses próprios e ao desenvolvimento e desempenho desses colaboradores. Isso é puramente contraproducente e incoerente visto pelos olhos da GC. Além disso, os talentos, quando descobertos, não são treinados com antecedência. 

O talento é a chave das organizações, principalmente quando são formados internamente. As organizações precisam desenvolver formas de localizar colaboradores e recursos mal alocados e trata-los à luz da GC. Pessoas desempenhando trabalhos paralisantes e submetidos à rotina jamais poderão trabalhar seu potencial, pois não basta ter atitude se não tiver conhecimento. Muitos gerentes hoje exigem mais iniciativa e atitude de seus subordinados. Porém, atitude sem conhecimentos e habilidades é um perigo às organizações, pois uma coisa está diretamente vinculada à outra na obtenção do sucesso e da sustentabilidade. Precisamos identificar aquelas pessoas que tem mais facilidade em ensinar e solicitar ajuda. Essas são pessoas voltadas para o aprendizado, podendo exercer papel intermediador entre os dois extremos da estrutura organizacional. A comunicação eficiente parte dos responsáveis pela empresa devendo passar pelos líderes de grupo e atingindo os colaboradores. Esses intermediadores possuem uma postura aplicada ao compartilhamento e disseminação do conhecimento agregado na organização. Treinar os colaboradores para o compromisso com a coletividade e se apresentarem sempre disponíveis para aprender e ensinar algo, valorizando os que sabem e os que pedem ajuda, é papel do líder.

As organizações precisam compreender que o “patrimônio” intelectual da companhia pode ser usado por ela, mas não obtido. Esse conhecimento tácito está na mente das pessoas, e elas só farão uso dele quando se sentirem confortáveis e satisfeitos com as políticas impostas. Tratar adequadamente o capital intelectual é hoje o diferencial no campo da estratégia, pois a soma desse conhecimento mobilizado (colocado em ação) é o que determina a maneira de se atuar no mercado, de criar inteligência competitiva, de se relacionar bem com cliente, fornecedor e pares, de investir adequadamente em tecnologia e de manter os valores de uma organização, priorizando sua marca. A gestão desse capital intelectual deve se certificar do correto uso do saber para alcançar os objetivos organizacionais. Se não, de nada adiantará.

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[1] - “Revista Você S.A, v. 162, p. 56-62, 2011.”

[2] - “Revista GCBrasil, v. 01, p. 11-14, 2006.”